A la découverte du LEAN SIX SIGMA

Par | 11 avril 2010

Je reçois aujourd’hui Florent FOUQUE, qui va nous faire une introduction à la méthode de management “Lean Six Sigma” à l’occasion de la parution de son roman d’entreprise « A la découverte du Lean Six Sigma ».

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Pour être un fidèle lecteur du blog c’éclair, je sais qu’une des lignes éditoriales d’Alexandre est de présenter des outils pour être plus efficace. Cela tombe bien puisque le Lean Six Sigma est une méthodologie qui intègre une boîte à outils très complète. Pour être plus précis, le Lean Six Sigma est jalonné en 5 grandes étapes : Définir, Mesurer, Analyse, Innover, et Contrôler. Dans chacune de ces étapes, il y a un certain nombre de livrables à établir avant de pouvoir passer aux étapes suivantes. Ces livrables sont des outils de management qui sont issus du Lean, du Six Sigma, mais aussi d’autres horizons de l’excellence opérationnelle.

Malheureusement, je ne pourrais pas vous présenter l’ensemble des outils. Mon livre en compte pas moins d’une trentaine et pourtant il est loin d’être exhaustif ! ;-P Mais je vais vous présenter les inconditionnels que l’on retrouve dans tout projet Lean Six Sigma.

Comme je vous l’ai dit, la première phase d’un projet Lean Six Sigma est la phase Définir. Dans cette étape nous allons définir le projet, c’est-à-dire le problème à résoudre. Cette définition passe entre autres par la rédaction de la charte de projet.


1 – La charte de projet

La première chose à faire quand on entame un projet Lean Six Sigma, c’est de remplir la charte de projet. Ce document permet de poser des bases solides pour la suite du projet :

  • Constituant une équipe projet ou du moins en listant les personnes qui seront susceptibles d’intervenir dans le projet
  • En affectant un responsable de projet dont la responsabilité sera de piloter la mise en œuvre de la méthode voire sa réalisation concrète
  • En définissant le périmètre du projet (les problématiques sur lesquelles travailler et celles qui devront être traitées par ailleurs)
  • En ciblant un objectif à atteindre (même si celui-ci sera très grossier dans un premier temps)
  • En délimitant dans le temps les différentes étapes du projet pour ne pas qu’il dure invitam eternam.

Voici la charte de projet issue de mon livre « A la découverte du Lean Six Sigma » :

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Bien évidemment, ce document n’est pas écrit dans le marbre, il peut évoluer au cours du projet, mais il permet de cadrer les choses. Et avec ce document, tout le monde sait sur quoi il travaille, bref cela donne du sens pour ceux qui sont amenés à intervenir sur le projet.

Après la définition du projet, la définition du processus

Toujours dans la phase définir, nous allons devoir formaliser (cartographier) les processus pour comprendre comment ils fonctionnent. Au fil du temps nous faisons les choses sans trop savoir pourquoi et comment. La formalisation du processus va nous permettre de prendre du recul sur les tâches que nous réalisons par habitude et que nous ne remettons jamais en cause. Il existe plusieurs outils pour cela. Le plus simple est le SIPOC.

2 – Le SIPOC (Supplier-Input-Process-Output-Customer \ Fournisseur-Entrant-Processus-Sortant-Client)

Le SIPOC va nous permettre d’identifier pour le processus concerné quels sont les éléments qui viennent l’alimenter, quels sont les fournisseurs de ces éléments en entrée (attention ici nous ne parlons pas du fournisseur de l’entreprise, mais bien du fournisseur du processus, parfois le fournisseur du processus peut même être le client de l’entreprise, comme dans le cas de mon récit où le client envoie les commandes qui sont des entrants de mon processus de gestion des commandes).

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En aval du processus principal, vous allez retrouver les outputs, c’est-à-dire ce qui sort du process avec les clients destinataire de ces processus. Dans notre exemple nous voyons qu’une fois que la commande est validée, celle-ci va être transmise à l’entrepôt qui lui-même va pouvoir entamer un nouveau processus qui sera la préparation de commande.

L’intérêt du SIPOC est de visualiser les différents éléments qui rentrent dans le processus. C’est déjà un élément sur lequel il faudra être attentif lors de l’analyse de problèmes, car bien souvent ce ne sont pas les process qui sont défectueux, mais les éléments qui viennent l’alimenter. Je vais prendre un exemple peut-être plus parlant… Vous pouvez être un excellent pizzaiolo, dans le sens où vous maîtrisez votre process (cuisson, réalisation de la pâte, équilibrage entre les différents éléments qui composent la garniture…etc.) mais si vous avez des ingrédients de mauvaise qualité, quelque soit le niveau de qualité de votre processus, les outputs, en l’occurrence les pizzas seront toujours mauvaises ! Si on en revient à notre exemple du récit « A la découverte du Lean Six Sigma », si certaines commandes sont envoyées par fax sans l’en-tête du client, on peut aisément imaginer que le taux d’erreur sur la sélection du client lors de la saisie sera plus important qu’une commande qui arrive directement via le système informatique.

Les anglophones expriment cela par l’adage « garbage in, garbage out » ! ;-P

Après la définition, la Mesure.

Une des choses qui m’interpellent le plus lorsque j’interviens dans les entreprises, c’est la faculté des gens à ne jamais remettre en cause les mesures qu’ils ont dans leur système. C’est une très grave erreur ! Ça n’est pas parce que les informations sont rentrées dans le système qu’elles sont nécessairement justes. Le problème c’est qu’ensuite les décisions sont prises sur la base de ces informations erronées. Dans un projet Lean Six Sigma, toute une étape est consacrée à la validation du système de mesures. Ainsi, il sera certain par la suite que les améliorations apportées auront bien les impacts escomptés.

3 – Le G R&R

Prenons un exemple, imaginons que vous entamiez un régime ! D’ailleurs, il me semble que c’est la période la plus propice ! ;-P Pour suivre l’impact de votre régime, vous décidez de faire un tableau sur Excel en renseignant chaque jour votre poids. Pensez-vous que vous aurez la même courbe si vous utilisez systématiquement la même balance, à la même heure (disons le matin avant de vous habiller), et si vous vous pesiez à n’importe quel moment de la journée, tantôt chez vous, tantôt chez le médecin, tantôt dans une pharmacie, tantôt complètement nu, tantôt équipé pour aller au ski (…etc.) ? Non assurément vous n’auriez pas la même idée de la variation de votre poids et de l’impact de votre régime. Voilà pourquoi le Lean Six Sigma va s’atteler à fiabiliser le système de mesure avec l’outil G R&R (Gauge, Reapitability and Reproductibility ce qui donne en français Justesse, répétabilité, reproductibilité). Très concrètement nous allons prendre un échantillon d’éléments à mesurer et nous allons vérifier que la mesure du système est la bonne, qu’elle ne varie pas selon la personne qui la saisit, et qu’elle ne varie pas non plus si nous la soumettons plusieurs fois à la même personne. En combinant ces trois indicateurs, nous obtenons un niveau de fiabilité sur notre système de mesures.

Dans le récit « A la découverte du Lean Six Sigma » le héros évalue le système de mesures des commandes qui posent problème…

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4 – La mesure du niveau de qualité 6 sigma

Une fois que nous sommes bien sûr de la fiabilité de notre système de mesures, alors nous allons pouvoir évaluer le niveau de qualité de notre processus. Ce niveau de qualité se mesure en niveau de sigma. Un sigma est un écart type. Cette mesure permet d’aller plus loin que la mesure d’un taux de qualité en %. Je m’explique… 😉 Si je dis que mon processus a un niveau de qualité de 99,9%, qu’allez-vous en penser ? Vous allez me dire que mon processus est optimum ! Maintenant si je vous précise que je m’appelle La Poste et que je distribue 3 milliards de lettres par an, allez-vous toujours me dire que mon process est optimum avec 3 millions de lettres qui ne trouvent pas leur destinataire ? Quand le niveau de qualité attendu est très élevé il est préférable de mesurer le taux de qualité en niveau 6 sigma. Pour information, le niveau 6 sigma correspond à 3,4 défauts par million d’opportunités, ce qui correspond à un taux de 99,99966%.

Le terme même de 6 sigma fait en général très peur puisque cela appelle à des notions de statistiques mais je vous rassure, le concept n’est pas plus compliqué que ce que je viens d’expliquer et dans mon livre le héros n’y connait (volontairement !) absolument rien en statistiques ! 😉

Après la Mesure, l’Analyse

La 3ème phase d’un projet Lean Six Sigma (après la Phase Définir et la phase Mesure) est la phase Analyser.

5 – Les 5 Why (les 5 pourquoi)

Quand nous avons affaire à un problème, la plupart du temps, le premier réflexe que nous avons est de trouver une solution. Le problème (c’est le cas de le dire), c’est que les problèmes auxquels nous nous attaquons sont souvent des symptômes de problèmes bien plus profonds. C’est pourquoi dans le Lean Six Sigma, nous nous attachons à creuser le problème jusqu’à remonter aux causes racines. Pour cela dans un premier temps nous utilisons un diagramme de Pareto pour trouver quelles sont les 20% des causes qui produisent 80% des effets. Ensuite nous prenons ces causes et nous utilisons l’outil des 5why (5 pourquoi) pour remonter aux causes racines. Imaginons que ma voiture tombe régulièrement en panne. Suite à l’étude de Pareto, je me rends compte que parmi les principales raisons ressort un problème de batterie. Le réflexe serait de changer la batterie ! 😉 Maintenant si nous utilisons les 5 Pourquoi, voilà ce que ça donne : Pourquoi la batterie n’est pas chargée ? Car l’alternateur ne fonctionne pas ! Pourquoi l’alternateur ne fonctionne pas ? Car la courroie de l’alternateur est cassée ! Pourquoi la courroie de l’alternateur est cassée ? Car la courroie était trop usée ? Pourquoi la courroie était trop usée ? Car je n’ai pas respecté les préconisations du constructeur ! Et voilà, nous sommes remontés à la cause racine du problème.

Pour mettre en valeur l’analyse des 5 why, il est possible d’utiliser le traditionnel fishbone (ou diagramme d’Ishikawa). Personnellement j’utilise le logiciel freeplane (ex freemind) pour le mettre sous forme de mind map. Voici l’analyse des 5 why du livre (il est volontairement illisible pour garder le suspens du récit !) ;-P.

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Voilà, je vais m’arrêter là dans la présentation des outils, car sinon je vais prendre le risque de vous raconter la fin de l’histoire ! ;-P

Sachez seulement que l’étape suivante est la phase d’Innovation où le livre présente des techniques de créativité très efficaces comme les 6 chapeaux ou Asit. Il y a ensuite des matrices d’évaluation des idées trouvées avant leur mise en application. Et la toute dernière étape du projet concerne la phase Contrôle où nous avons encore quelques outils pour nous assurer que l’objectif initialement défini est bien atteint et stabilisé dans le temps. Enfin, il y a une valorisation financière des gains apportés à la fin de chaque projet Lean Six Sigma, là encore la matrice d’évaluation est présente dans le livre.

La dernière chose que je souhaiterais ajouter, c’est que mon livre, écrit sous forme de roman, vous permet de vous mettre à la place du héros, qui, comme vous, n’y connait pas grand-chose en Lean Six Sigma. Ainsi, il est plus aisé de se familiariser à la méthode et à l’utilisation des outils en se transposant dans la peau du personnage. Mais ce livre est plus qu’un roman d’entreprise, c’est un véritable outil dans le sens où il est accompagné d’un CD-Rom qui contient toutes les matrices, les outils utilisés et des bonus comme des présentations interactives, des documents du making of (story-board..etc.).

Si vous êtes intéressé par l’acquisition de mon livre bien… Pour remercier Alexandre de m’avoir accueilli sur son blog, je vous propose de bénéficier d’une réduction de 4€ en utilisant le code « AFFCECLAIR ». Jusqu’à fin Avril les frais de port sont offerts ce qui vous fait une économie de 9 euros ! 😉

8 commentaires sur l'article “A la découverte du LEAN SIX SIGMA

  1. Olivier FAURAX

    Moi, ça m’aurait surtout intéressé d’avoir le point de vue d’Alexandre sur le bouquin.

    Sur la forme, de gros paragraphes et des graphiques biens complexes, ça m’effraye un peu….

    Sur le fond,… je me suis arrêté à la forme 😉

  2. Alexandre Auteur de l'article

    Merci pour ton retour Olivier, je comprends ce que tu veux dire, les graphiques sont un peu rebutant.
    Ce que j’ai le plus aimé dans cet article, ce sont les petits exemples qui illustrent et démystifient les sigles. Grâce à cette vulgarisation, on comprends mieux l’idée générale de la méthode.

    Sinon j’ai effectivement prévu de lire le livre, une fois que j’aurai terminé mes lectures du moment. Et je ne manquerai pas de vous faire un retour 😉

  3. Florent F.

    Je suis d’accords avec toi Olivier, le point de vu d’Alexandre aurait été très intéressant…

    J’attends avec impatience cette chronique ! ;-P

    Pour « les graphiques bien complexes »… Quand je lisais les livres sur le LSS, la plupart du temps les schémas et graphiques étaient très (trop) simplistes. Si bien que je ne comprenais pas comment l’utiliser, car je ne voyais pas l’intérêt et surtout comment le retranscrire par rapport à ma problématique. Ici je mets des exemples très concrets de graphiques qui peuvent faire l’objet d’un projet LSS. Au premier abord ils peuvent paraître complexes, mais quand on essaie de les comprendre, ils sont très simples.

    Si on prend l’exemple du SIPOC, on comprend très bien qu’en amont du processus de traitement des commandes nous avons le client qui envoie sa commande, la finance qui saisit les tarifs qui lui proviennent du marketing. Par ailleurs, il faut que le compte client soit créé dans la base de données et enfin il faut qu’il y ait du stock pour pouvoir l’honorer. Ainsi visuellement nous comprenons directement que s’il y a un problème sur chacun de ses éléments en entrée, notre processus rencontrera nécessairement des dysfonctionnements.

    Au plaisir.

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