Découvrez la méthode de Florent Fouque pour sortir de la crise

By | 9 décembre 2011

Le Manifeste contre la Crise de Florent Fouque

Aujourd’hui, je vous propose une interview de Florent Fouque à l’occasion de la sortie de son guide gratuit : Le Manifeste contre la Crise. Dans ce guide, il propose aux entrepreneurs un plan d’action pour sortir de la crise adapté selon le stade de développement de leur entreprise.

Vous retrouverez donc dans cette interview le résumé de cette fameuse méthode, au gré des questions que je lui ai posées :

Transcription texte de cette interview :

Alexandre : Bonjour et bienvenue pour cette nouvelle interview du blog C’éclair je reçois aujourd’hui Florent Fouque qui est avec moi en ce moment, et qui va nous expliquer sa méthode pour aider les entreprises à l’occasion de la sortie de son nouveau livre.

Bonjour Florent.

Florent : Bonjour Alexandre.

Alexandre : Tu es maintenant un habitué du blog puisque c’est la troisième fois que tu apparait ici. La dernière fois c’était à l’occasion de tes deux livres, donc un livre sur le Lean Six Sigma, et un autre livre sur les mythes des contrôleurs de gestion. Alors est-ce que tu peux nous en dire un peu plus pour que les lecteurs qui ne te connaissaient pas encore puissent savoir qui tu es ?

Florent : Je m’appelle Florent Fouque et j’ai une activité de consultant, auteur et éditeur et récemment je viens de lancer un blog communautaire autour de l’excellence opérationnelle qui s’appelle experience-operationnelle.tv. Jusqu’à il y a encore quelques mois, j’étais consultant dans une société de conseil, j’étais salarié, et puis je me suis dit que les deux livres ayant très bien marché, je me lance dans l’auto-édition. Je suis donc en ce moment en plein démarrage d’activité.

Alexandre : Donc tu as un nouveau site ?

Florent : Oui j’ai un nouveau site qui s’appelle excellence-operationnelle.tv, qui est en fait un blog communautaire où j’invite tout le monde à venir proposer des publications pour démocratiser les outils de l’excellence opérationnelle dont fait partie le Lean six Sigma, tout ce dont je parle sur le contrôle de gestion, mais ça peut également aller sur du développement personnel, du management visuel, des poka yoke ou d’autres thématiques que tu es aussi parfois amené aussi à traiter sur ton blog.

Alexandre : Et donc ce dernier ouvrage, il a une petite particularité, c’est un livre à la fois très personnel et c’est un livre que tout le monde peut télécharger.

Florent : Oui tout à fait, donc là les deux premiers livres étaient des livres que j’ai auto-édité et qui étaient vendus au format numérique ou au format papier. Pour celui-là c’est ma petite contribution à la morosité ambiante, je voulais faire quelque chose qui soit open-source, je voulais que ce soit un livre qui soit diffusé très largement, c’est pour cela que j’ai appelé ça le Manifeste contre la crise, parce que pour moi ce n’est pas un livre traditionnel, et quand je dis livre traditionnel j’entends un contenu très riche, très dépersonnalisé et qui essaie d’être vraiment très clean. Là je ne me suis pas fixé cette barrière-là, je me suis dit en entendant beaucoup de choses sur la crise, que c’était une fatalité et qu’on ne pouvait pas faire grand chose contre, et pourtant dès que je croisais des entreprises et des entrepreneurs je voyais très concrètement qu’elles attaquaient les problèmes qui n’étaient pas les problèmes fondamentaux. Donc je pense, et c’est la thèse que je défends dans ce livre, qu’on peut retrouver la croissance assez facilement si on s’y prend de manière méthodologique et que l’on se trace un chemin à suivre. J’ai donc écrit ce Manifeste contre la crise, d’ailleurs je l’ai écrit d’une seule traite, je l’ai écrit en quatre jours et donc il en ressort ce livre-là que du coup je distribue librement et que donc chacun peut distribuer librement aussi puisqu’il est sous licence Creative Commons.

Alexandre : Ah oui là tu étais clairement dans le flow. Pendant ces quatre jours, tu ne pensais qu’à ça ?

Florent : En fait, ça faisait longtemps que je l’avais dans la tête ce petit guide, et je me suis réveillé un matin à 7h comme tous les jours et me suis dit bon allez c’est ce jour-là que je le commence et puis j’ai commencé à rédiger. J’ai beaucoup travaillé aussi les visuels pour que ça soit très simple et très accessible et que vraiment ce livre soit distribué au plus grand nombre et qu’il ne se limite pas à une petite population comme j’ai pu le faire sur mes deux premiers ouvrages sur le Lean Six Sigma et le Contrôle de gestion.

Alexandre : Alors ce n’est pas facile de faire un ouvrage sur la crise puisque maintenant ce n’est plus le secteur primaire et le secteur secondaire qui sont touchés, mais c’est vraiment le secteur tertiaire. Ça avait commencé avec les centres d’appels et maintenant c’est vraiment des sociétés offshore avec des gens qui sont très compétents comme les développeurs informatiques. Donc toi ton approche c’est plutôt d’optimiser en fait les processus de l’entreprise pour qu’elle soit plus innovante c’est ça ?

Florent : En fait, le modèle que je propose s’établit en plusieurs stades. La première étape déjà c’est de faire un état des lieux pour savoir d’où on part en fait. Donc je propose une framework à l’intérieur de mon livre qui propose trois situations de départ. Soit l’entreprise est en démarrage d’activité où elle est sur le lancement d’une innovation, soit elle est au milieu et donc là elle engrange de plus en plus de chiffre d’affaire et de clients, mais pour autant elle n’arrive pas à sortir la tête de l’eau parce qu’elle est submergée par les problèmes qui l’assaille.

Et puis la troisième étape c’est celle où l’entreprise arrive à un plafond qui fait qu’elle n’arrive pas à décoller de plus 5% à moins 5% d’une année à l’autre. La framework du livre c’est ça, il y a cette situation de départ. Il faut déjà que le chef d’entreprise sache d’où il part, puisqu’en fonction de la situation où il est le plan d’action ne sera pas le même.

Je cite dans mon livre l’exemple de Stéphane un ami qui tient une société qui s’appelle IT Contact, et donc au tout début ils ont déployé beaucoup d’énergie pour enregistrer le plus de clients possible et le plus de chiffre d’affaires possible, ils étaient dans cette énergie à déployer, et acceptaient absolument tous les clients parce que c’était leur problématique de trouver de nouveaux clients.

Et puis au bout d’un moment ils enregistraient de plus en plus de clients, mais n’ont par contre pas changé de logique, ils étaient toujours dans cette logique d’accepter l’ensemble des opportunités qui se présentaient à eux et c’était une grave erreur puisque ce que je présente c’est qu’en fait lorsque l’on est au milieu du modèle c’est là qu’il faut plutôt se recentrer sur son coeur de métier et faire le tri entre les clients qui sont sur les segments de l’entreprise qui sont porteurs et ceux qu’il faut écarter parce qu’ils sont trop chronophages et qui donc font que le niveau de qualité global sur l’ensemble des clients diminue.

Alexandre : Peut être qu’on peut utiliser aussi la Loi de Pareto là-dessus, se focaliser vraiment sur les clients qui apportent de la valeur et qui sont centrés sur le cœur du métier ?

Florent : Oui c’est exactement ça. La méthode que je préconise qui est de se situer sur la framework pour savoir d’où on part et ensuite effectivement je préconise de faire une segmentation de marché, c’est-à-dire évaluer quelles sont les segmentations de marché dans l’entreprise parce que là encore les entreprises sont noyées sous l’information et elles ont l’impression de n’avoir que quelques offres à proposer, mais bien souvent quand on fait un travail d’analyse approfondie sur les segments de marché de l’entreprise en discernant les segments comportementaux c’est-à-dire les comportements d’achats, les typologies de clients et d’un autre côté les applications, les problèmes qu’on va résoudre. Bien souvent lorsque l’on fait cette analyse-là on découvre beaucoup plus de segments que l’entreprise a l’impression d’en avoir.

Donc si je reprends le même exemple avec IT Contact, eux au début ils pensaient faire 3-4 offres différentes sur de l’installation de serveurs, sur du call center etc. Alors qu’en fait on s’est retrouvé avec 13 segments de marché une fois qu’on a fait l’étude de marché et leur segmentation typiquement pour eux.

Alexandre : Donc ils s’étaient un petit peu trop étendus sur plusieurs marchés alors qu’en fait ils auraient mieux fait de se concentrer sur un.

Florent : Voilà et sans s’en rendre compte. Parce qu’ils étaient toujours sur la logique où chaque mois qui démarre est un mois où il faut reconquérir des clients parce qu’ils sortaient de cette phase là où on est en démarrage d’activité et où effectivement la logique est de combattre l’inertie pour trouver de nouveaux clients.

C’était normal au démarrage, mais par contre ce qui était bien au démarrage devenait problématique parce qu’ils n’étaient plus du tout dans la même logique qu’il fallait faire. La logique d’IT Contact à l’époque était plutôt de se recentrer sur leur cœur de métier pour optimiser leur processus.

Donc, voilà c’est ce que je dis, première étape il faut identifier où on en est, deuxième étape il faut faire cette segmentation de marché pour voir ses clients et connaître ses applications, les problèmes auxquels on répond, et en fonction de ces deux éléments-là après on peut développer une stratégie de développement commercial et donc en fonction du point où on en est, c’est beaucoup plus facile ensuite de définir un plan d’action pour savoir ce qu’il faut faire plus tard.

Alexandre : Donc là on sait où on va, et donc finalement ça permet de vaincre ce qu’on appelle la procrastination, ce mot qui est très en vogue actuellement, parce que l’on sait où l’on va et c’est donc beaucoup moins flou dans sa tête.

Florent : C’est exactement ça, quand un entrepreneur, un dirigeant mène son entreprise, dès qu’il va voir une opportunité ce sera intéressant, il va marcher par l’intuition, mais à un moment donné, il faut aussi canaliser l’intuition et la rationaliser.

Je suis vraiment pour un modèle où il faut allier à la fois l’intuition et la rationalisation, c’est le modèle que je propose, mais le risque aujourd’hui c’est que les entreprises soient noyées dans le quotidien et n’arrivent plus à prendre du recul pour savoir quels sont les segments qui sont porteurs pour demain, même si des fois ils en ont l’intuition, le niveau de risque qu’ils ont à réduire pour atteindre ces segments-là.

Par exemple si je reprends le cas de IT Contact, ils voyaient qu’il y avait un gros segment sur les grosses entreprises auxquelles ils pouvaient apporter des prestations, ils voulaient donc investir dans un banc de test pour pouvoir se positionner sur ce segment de marché là. Quand on a fait l’étude ils se sont rendu compte que ce segment-là était beaucoup trop long aujourd’hui techniquement au niveau de leur maîtrise et au niveau aussi de leur maîtrise commerciale, c’est-à-dire les argumentaires de vente, et lorsqu’ils ont pu matérialiser ça par rapport à l’avancement des autres segments qu’ils avaient à leur portée et qui étaient beaucoup plus fructueux dans un premier temps, ils ont pu donc  mieux prendre des décisions sur quelles étaient les prochaines étapes pour eux pour renforcer leur entreprise.

Alexandre : Donc, tu conseilles vraiment de commencer par ce qu’on connaît le mieux, par son savoir-faire de base pour ensuite finalement sortir de sa zone de confort et arriver à des marchés qui sont peut être un peu plus difficiles à conquérir, mais qui sont au fur et à mesure de plus en plus accessibles.

Florent : Effectivement, c’est le plan d’action que je préconise pour les entreprises qui sont comme IT Contact au milieu en pleine croissance et qui enregistrent de plus en plus de clients.

Pour les entreprises qui démarrent et qui sont sur un lancement d’innovation, sur un lancement d’activité, là je suis plutôt dans la préconisation d’aller chercher tous les clients possibles pour enregistrer un maximum de chiffre d’affaires et donc là il faut vaincre la procrastination, il faut combattre l’inertie.

Au démarrage ce qu’il faut faire c’est se concentrer sur un produit et sur une typologie de clients, parce qu’en fait le plus gros risque des entreprises qui se lancent et des innovations qui sont lancées c’est d’essayer de faire un produit couteau suisse, qui réponde aux attentes de tout le monde. En faisant ça, on va se perdre dans la multiplication des fonctionnalités. On va perdre du temps, de l’argent et notre produit n’aura plus d’âme, plus d’originalité et n’aura plus le petit truc qui faisait qu’au départ il était intéressant.

Ca c’est pour les entreprises qui démarrent, pour celles qui enregistrent de plus en plus de clients comme pour IT Contact c’est se recentrer sur son cœur de métier, et pour les entreprises qui arrivent au plafond de maturité, là par contre c’est tout l’inverse qu’il faut faire, c’est au contraire se rouvrir sur des opportunités. Puisque lorsque des entreprises sont arrivées à une certaine maturité, elles ont un certain nombre de processus, ont tout standardisé et ensuite elles essayent de développer leur chiffre d’affaires en développant leur effort commercial en faisant des actions marketing, des actions commerciales, du phoning, de la prospection… alors qu’en fait le problème c’est qu’elles sont au contraire trop refermées sur elle-mêmes. Alors il faut pratiquer l’Open Innovation c’est à dire aller innover avec d’autres entreprises, il faut aller sur de nouveaux secteurs, et ce qu’il faut faire surtout c’est capitaliser sur à la fois le porte-feuille de clients, son porte-feuille de technologies et capitaliser sur l’outil de production, c’est-à-dire qu’il y a aujourd’hui un outil de production en place, qui peut être de la main d’œuvre, il peut être des fois opportun d’aller utiliser une machine qui n’est pas aujourd’hui utilisée.

Donc dans ce que je dis, c’est qu’il y a trois étapes, le plan d’action va être défini à partir de l’endroit d’où part l’entreprise, d’où ma framework avec cette courbe en S.

Alexandre : D’accord et justement, à propos de cette courbe en S, est-ce que c’est toujours évident de savoir exactement où l’on est ?

Parce que j’imagine que dans les entreprises où tu es intervenu il y avait certains stades où en fait les entreprises avaient déjà sorti des produits et peut être qu’elles avaient eu plusieurs courbes en S ou elles commençaient en tout cas à avoir une courbe peut être un peu plus complexe que ce S dont tu nous parles.

Florent : Déjà le S on le présente comme un modèle universel, mais comme je le dis dans le livre il est loin d’être universel puisqu’en fait à chaque fois la position du S peut se couper et descendre jusqu’en bas, c’est-à-dire que la progression peut s’arrêter immédiatement.

Et puis effectivement tu as raison de le dire, on peut avoir cette courbe en S au niveau de l’entreprise d’une manière générale quand on a une vue un petit peu globale, et puis on a aussi cette courbe en S à l’intérieur des services, par exemple si l’entreprise vient d’intégrer un service client avec un call center à l’intérieur, ou même si elle souhaite l’externaliser, elle peut être dans cette courbe de démarrage du S juste dans cette partie-là. De la même façon pour un nouveau produit ou pour une nouvelle stratégie d’action commerciale. Donc effectivement on prend du recul.

Mais globalement mon modèle je l’ai fait pour des PME déjà pour commencer, et donc cette problématique-là est moins vraie pour les PME parce que par définition on est sur des petites entreprises donc on peut avoir une vision globale assez rapidement. Et c’est aussi sur mesure par rapport aux entreprises du be to be. C’est-à-dire que moi je préconise un développement de stratégie commerciale par rapport à des entreprises qui ont affaire à des entreprises parce que les problématiques ne sont pas les mêmes quand on est face aux consommateurs où là on est plus sur des achats d’impulsion.

Alexandre : Ce que j’ai l’impression quand j’ai lu ton livre, par rapport à la troisième étape, c’est que tu fais un peu référence au dilemme de l’innovateur. C’est à dire l’entreprise qui reste en fait figée sur ses produits « vache à lait », ceux qui lui donnent le plus de chiffre d’affaires. Et puis elle essaye d’optimiser au maximum ça et elle ne voit pas les autres entreprises qui ont commencé à se développer sur d’autres produits qui sont porteurs.

Florent : Voilà c’est exactement ça, pour ces autres entreprises qui arrivent en haut de la framework, au plafond de maturité le gros souci est qu’elles sont arrivées là au bout d’un long effort, mais au bout d’un moment il faut arriver à se régénérer. L’entreprise doit faire mourir certains produits pour pouvoir en faire apparaître d’autres. Comme l’exemple de Kodak qui a inventé le numérique, et le modèle de Kodak portait sur le développement des photos. Avec l’appareil numérique, elles n’avaient plus de développement à faire, mais maintenant le problème est que Kodak a été totalement écarté du marché du numérique et du coup du marché global de la photo. C’est donc le risque qu’on prend. A vouloir penser qu’on est les maîtres du monde, c’est se fermer et faire de l’ombre à l’entreprise initiale.

Alexandre : Et dans tes missions tu es souvent tombé sur ce cas de figure où en fait les entreprises commençaient un peu à stagner et n’arrivaient plus à innover.

Florent : C’est la très très grande majorité, puisque les deux autres cas sont des entreprises qui soit démarrent et l’on sait que 50% des entreprises meurent avant 5 ans, celles-là sont existantes, mais vivent et meurent. Les autres qui progressent qui sont au milieu, soit elles arrivent à passer ce cap-là en optimisant leur cœur de métier et en arrivant au stade plafond, soit elles coulent.

Par définition c’est un petit peu comme la Pyramide de Peter, par défaut, les trois quarts des entreprises sont au 3ème stade de maturité et n’arrivent pas à décoller. C’est d’ailleurs pour cela que l’on connaît la crise, puisque comme les entreprises arrivent à ce stade de maturité, qu’elles n’arrivent pas à décoller, le jour où l’ensemble du marché s’effondre, elles s’effondrent de la même façon. Puisque le chiffre d’affaires est conditionné par le marché et non pas par leur capacité à créer de la valeur.

Alexandre : Ce que tu dis sur l’innovation, j’ai l’impression que cela s’applique aussi à cette crise des services qui partent souvent à l’étranger, qui se font externaliser, puisque les entreprises n’innovent pas assez pour rester dans leur marché.

Florent : C’est en fait le gros symptôme qu’on a, c’est qu’en fait lorsque les entreprises arrivent à ce niveau de maturité, plutôt que de se remettre en question, de ressortir un nouveau produit pour être innovant comme on l’était au démarrage, elles se disent que puisqu’elles ont un chiffre d’affaires, comment en tirer le maximum de rentabilité et de bénéfice.

Du coup elles commencent à attaquer les structures de coût, le problème est que la masse de coûts est quelque chose qui est fini. Au bout d’un moment quand on coupe les coûts il n’y a plus rien à couper, il ne reste plus rien et l’entreprise est morte.

C’est donc vraiment une mauvaise logique à adopter, il faut vraiment changer cette vision-là, passer d’une vision où l’ont réduit les coûts, puisque réduire les coûts c’est réduire les investissements, donc réduire les innovations, l’entreprise se referme sur elle-même et ne va pas de l’avant, ne génère pas de valeur.

La logique est de générer de la valeur à périmètre de coût identique. C’est la même logique que pour quelqu’un qui décide de perdre du poids, soit j’arrête de manger et je prends le risque de devenir anorexique, soit je décide de perdre du poids, mais en faisant du sport c’est à dire en générant de plus en plus de chiffre d’affaires et de clients, et donc là je deviendrais musclé et svelte plutôt qu’anorexique.

Alexandre : C’est aussi peut être une sorte de rigidité de la part des entreprises qui commencent à avoir des processus qui les enferment dans un certain mode de savoir-faire qui ne les permet pas d’aller voir ailleurs.

Florent : Oui et c’est surtout que les processus il faut les documenter et les standardiser. Je fais du Lean Six Sigma, je ne peux pas dire le contraire aujourd’hui.

Mais l’erreur que font les entreprises c’est d’appliquer ça pour l’ensemble des processus et ça, c’est une hérésie. Il faut faire ça pour ce que j’appelle l’exploitation, c’est-à-dire sur les principaux processus, et ne pas aller faire ça sur les processus qui sont mineurs et qui au contraire font un peu la spécificité de l’entreprise.

Il ne faut pas aussi qu’un standard referme tout. Un standard doit être assez ouvert pour répondre à des besoins un peu spécifiques parfois, puisque c’est ces besoins spécifiques qui vont nous permettre de déceler une autre prestation qu’on peut vendre, un autre produit à développer. Donc formaliser les processus, les standardiser, mais rester ouvert pour développer le chiffre d’affaires demain.

Faire ça sur les principaux processus c’est une évidence, mais ça ne sert à rien de mettre en place un budget de contrôle de formation sur les consommables si les consommables représentent 0,02%. Ca n’a pas de sens et ça met du frein partout sans apporter de valeur.

Je me rappelle d’une mission que j’ai faite chez un client, il faisait un effort surhumain tous les mois pour obtenir un taux de service de 98 à 98,5, donc pour gagner au final une prime de 1000€ par mois par son client. Il avait ça et à côté il n’avait pas standardisé son processus de refacturation des palettes.

Il pouvait avoir une facture de 5000€ de palettes qu’il enregistrait, mais qu’il ne refacturait pas à son client. Il faisait donc un effort surhumain pour passer de 98 à 98,5 et faisait des primes sur objectif, etc pour gagner 1000€ et ne voyait pas à côté qu’il avait complètement laissé tombé un processus qui pouvait lui faire perdre 5000€ sur une facture sans qu’il s’en rende compte.

Donc, c’est ça l’idée, se focaliser sur les points les plus importants pour avoir les meilleurs effets de levier et ne pas se perdre dans la structuration de tout.

Alexandre : Pour ça tu présentes un outil dans le livre, on peut le citer, c’est la carte stratégique. Est-ce que tu peux nous décrire un petit peu en quoi ça consiste ?

Florent : Une fois que l’on a la situation de départ, pour savoir le plan d’action que l’on veut mettre en œuvre il faut aussi savoir où on veut aller. Pour savoir où on veut aller, si on est sur une innovation il faut savoir quel client on va servir en premier et quel développement on va intégrer pour avoir un produit au complet.

Si on est au milieu, il faut définir notre cœur de métier, et si on est au troisième stade il faut que l’on sache quels sont les marchés qui seront porteurs, qui nous permettront de capitaliser sur notre porte-feuilles de clients et sur notre porte-feuilles de technologies.

Donc à chaque fois sur ces trois points-là, la conclusion que je tire c’est qu’il faut savoir où l’on va pour savoir où l’on veut avancer. Et pour savoir où l’on va, j’utilise une carte stratégique, et sur cette carte stratégique on va positionner des ronds, et ces ronds vont correspondre aux segments de marché.

Et ensuite ces ronds vont être positionnés sur une matrice en haut à droite en fonction de leur distance et en fonction du niveau de risque que l’entreprise a. Il y a deux axes :

  • Un axe risques commerciaux
  • Un axe risques techniques

Le risque commercial est si l’entreprise maîtrise les arguments de vente, est-ce qu’elle a l’image de marque, est-ce qu’il y a des barrières capitalistiques pour rentrer sur un marché.

Il y a ensuite les éléments techniques, c’est à dire qu’est-ce qu’ils maîtrisent techniquement, est-ce qu’ils maîtrisent la technologie, est-ce qu’ils ont un savoir-faire, est-ce qu’ils ont tous les brevets, enfin bref toute la partie technique.

Si on évalue le segment par rapport à ces deux axes de risque, on peut positionner le segment sur la carte, et plus il est éloigné en bas à gauche et plus le segment est risqué pour l’entreprise.

Et la troisième variable que j’intègre c’est la variable de la rentabilité, c’est-à-dire que je calcule la rentabilité de chaque segment, donc je ne prends pas le calcul de coûts de reviens parce que ce n’est pas un bon indicateur, mais j’utilise (…) comme on l’appelle qui est un indicateur de rentabilité très pertinent et qui me permet de formaliser la taille du rond.

Donc plus le rond est gros, plus le segment est gros et plus le segment est juteux et rentable. Après une fois que l’entreprise peut avoir identifié ces segments-là sur la carte, elle peut se dire quel est le premier segment qui se rapproche de ma zone de confort pour pouvoir engranger au maximum de chiffre d’affaires.

Si elle voit un segment au bout de la matrice dans la « zone suicide » elle va se dire que c’est un segment qu’il ne faut pas attaquer, ou va trouver un sous-traitant pour le faire à sa place. L’idée est qu’ensuite par rapport à cette carte-là on peut définir un plan d’action très concret en fonction du positionnement de l’entreprise et ce qu’elle doit faire par rapport à chaque segment, la taille de la bulle, etc.

Alexandre : Je pense que c’est même une carte qu’on peut utiliser pour n’importe quel entrepreneur même pour ceux qui font du B to C non ?

Florent : Oui par contre les données d’entrée ne vont pas être les mêmes puisqu’en fait sur du B to C, grosso modo les critères de segmentation sont prédéfinis parce que globalement on connaît la population et qu’il y a eu tellement d’études sur la population qu’on connaît les catégories de l’âge, du sexe, …

Ces critères-là sont déjà définis dans le B to C, et donc les risques techniques et commerciaux sont moins évidents alors que dans la carte stratégique que je propose c’est vraiment chaque entreprise qui va pouvoir déterminer ses propres critères de segmentation par rapport à son propre marché.

Sur la consommation on est déjà sur des critères qui sont préétablis. Dans la démarche que je propose, c’est vraiment l’entreprise qui va aller choisir ses propres critères.

Si par exemple une entreprise a le critère du public ou privé, si elle a des clients qui sont dans l’administration ou des PME du privé, ça peut être pour une entreprise un critère qui est pertinent alors que ça ne le sera pas pour une autre entreprise, ça sera plutôt la taille de l’entreprise. Ou alors pour une autre ça pourrait être le responsable des achats à l’intérieur d’une entreprise.

Donc en fait la problématique de l’entreprise est un petit peu différente parce que les achats se font par rapport à des critères d’achat précis et c’est moins un achat d’impulsion, ça dépend moins des critères comme le sexe, la catégorie socioprofessionnelle, l’âge, etc.

Alexandre : D’accord donc en fait il faudrait en quelque sorte intégrer plus de critères pour en faire un graphique qui soit utilisable par des apprentis entrepreneurs par exemple des bloggeurs qui veulent entreprendre sur internet.

Florent : Je pense que ce n’est pas rajouter des critères, mais plutôt de substituer, de trouver ses propres critères en fait. Parce qu’effectivement un blogueur est plus proche de la problématique du B to B tel que moi je la présente que d’une problématique B to C parce que quand je parle de B to C je parle plutôt de la grande consommation avec les études marketing qu’on connaît sur des panels, etc. Effectivement, un blogueur a en face de lui un marché avec des besoins comportementaux et des besoins techniques. Il peut y répondre de la même façon avec cette même carte stratégique.

Alexandre : Quand on arrive, à la fin de ton livre tu commences à nous présenter une formation. Alors est-ce que tu peux nous en parler un petit peu ?

Florent : En fait dans le livre je donne l’ensemble de la méthode, et l’expérience que j’ai eu c’est que par exemple sur mon premier livre, je présentais quelqu’un, c’est un roman, et le héros présentait le projet de A à Z.

Et dans le livre j’essaie que les gens puissent faire les choses par eux même. Je donne effectivement beaucoup de choses, mais toute la méthode est à l’intérieur du livre.

Mais pour accompagner les personnes qui ne sauraient pas par quel bout prendre ce plan d’action, je vais mettre en place un programme d’accompagnement qui va démarrer d’ici la fin de la semaine pour les entreprises où les dirigeants auraient envie d’en savoir un peu plus et de comprendre dans le détail ce qu’il faut savoir faire et surtout d’avoir un accompagnement puisque les gens n’arrivent pas toujours à transposer assez facilement ce qu’on essaye d’expliquer d’une manière générale puisqu’on ne peut pas faire du cas par cas parce que sinon on ferait un livre pour chaque type d’entreprise, et donc l’idée c’est plutôt d’avoir un programme d’accompagnement, j’appelle cela comme ça plutôt qu’une formation puisque l’idée est que je vais vraiment accompagner les entreprises comme je l’ai fait pour IT Contact, plutôt que de donner du contenu et laisser des gens.

Alexandre : Donc tu vas faire des rendez-vous réguliers, des meetings online ?

Florent : Voilà c’est ça, il y aura des meetings en groupe en ligne, des modules de formation où je vais présenter différents livrables et différentes étapes et donc ce sera un petit peu complémentaire au Manifeste tel qu’il est aujourd’hui.

Dès samedi là je vais lancer une série de vidéos qui va en fait reprendre les grandes idées du livre sous forme de vidéo, parce que l’autre problème que j’ai rencontrée c’est que les gens ne lisent pas beaucoup. C’est un guide qui fait 85 ou 90 pages, donc je me suis concentré sur l’essentiel pour que les gens puissent le lire d’une traite et pensent que c’est simple, concret et précis et passent à l’action. Et au cas où ce serait un frein, j’ai préparé 4 vidéos qui regroupent les 4 étapes des différents leviers d’action que je propose dans le livre qui serait plus sympa à regarder derrière son PC. Et donc effectivement ça va démarrer samedi.

Alexandre : D’accord très bien, je pense qu’on a vu pas mal de choses.

Je vous recommande vraiment de lire ce livre parce qu’il est superbement illustré et toutes les idées viennent des années d’expérience de Florent.

Florent je te remercie et te dis à la prochaine.

Author: Alexandre Philippe

Alexandre Philippe est le fondateur du blog C'éclair. Constamment en quête de nouvelles méthodes d'organisation, de motivation et d'apprentissage, il délivre ses éclairs d'efficacité chaque semaine sur ce blog.

4 thoughts on “Découvrez la méthode de Florent Fouque pour sortir de la crise

  1. Julien Arcin

    J’ai parcouru l’ebook de Florent après l’avoir vu sur le blog euklide, il est vraiment intéressant 🙂

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