Inspirer ou imposer, telle est la question (2)

Après le comparatif de Windows et Linux, je vous propose dans cette deuxième partie de nous concentrer davantage sur le leadership, et en particulier l’attitude du leader (autrement dit le chef, le superviseur ou encore le manager) vis-à-vis de ses subordonnés dans une entreprise.

On oppose souvent le leader tyrannique qui impose ses idées à coup de fouet au leader charismatique qui inspire à l’action de façon posée et sereine. Le fait est que nous sommes là encore dans une logique où l’influenceur (le leader) a une position dominante par rapport à ceux qu’il veut influencer (ses subordonnés). Il est donc naturellement tenté d’abuser de sa position dominante pour se faire respecter.

Seulement ici, il faut bien préciser que nous sommes en présence de collaborateurs. Non seulement ce sont des personnes qui ont les mêmes intérêts que le leader, mais en plus ils apportent une partie importante de la matière grise qui donne leur valeur ajoutée aux produits de l’entreprise. L’essor du secteur tertiaire fait que nous ne sommes plus en présence d’hommes “robot” de la révolution industrielle comme dans le film “Les temps modernes” de Charlie Chaplin, mais bien d’être intelligents. Le leader d’aujourd’hui est donc forcé d’agir avec mesure : être assez ferme pour que le travail avance et assez relâché pour que les employés n’étouffent pas autour de leurs chaînes et contribuent intelligemment au développement de l’entreprise.

Libérer ou asservir?

Un leader d’entreprise est responsable du travail des autres. Il doit donc s’assurer que ce que fait chaque membre de son équipe converge vers les objectifs que l’équipe s’est donnés. Il lutte contre le penchant naturel de l’humain pour la flânerie, la procrastination et la divergence aux tâches en faveur d’activités plus plaisantes.

Et pour cela, il doit structurer et organiser le travail afin que chaque employé rentre dans le carcan des tâches qui lui sont assignées. Le planning doit fixer des limites qui mettront assez de pression à l’employé pour agir de la façon la plus efficace possible. Et pour peaufiner cette structure, on met en place divers procédures afin que le travail soit standard aux normes de qualité.

Enfin, le travail doit être mesuré et contrôlé : on compte le nombre de dossiers fermés, le nombre de bugs résolus, le nombre de contrats vendus. On fait noter les agents par les clients. Et bien sûr on vérifie que les heures de travail ont bien été respectées. Tout cela servira à évaluer les agents pour déterminer s’ils méritent une augmentation de salaire voire une promotion ou au contraire un avertissement voire une mise à la porte…

Cette structure de travail aide donc en principe le leader à canaliser l’énergie de son groupe vers les objectifs de l’entreprise. En son absence, on arrive à des situations de laxisme. Comme par exemple le cas de Jérôme Kerviel, responsable d’une perte de près de 5 milliards d’euros à la Société Générale. Une manière simple d’expliquer ce faux pas est de se dire que la Société Générale n’avait pas mis en place les garde-fous supposés éviter les dérapages et excès intimement liés à la nature humaine de ses traders.

Cependant, même avec les outils de contrôle les plus fiables, il restera toujours des failles. Ainsi, il semble que Jérôme Kerviel ait réussi à passer sous le radar en couvrant ses transactions grâce à des opérations fictives qui lui donnaient un bilan positif. On n’en reste pas moins étonné que ses supérieurs n’aient rien décelé d’anormal dans son comportement. Ils auraient dû sentir que leur trader avait cessé de partager les valeurs du groupe. Ce qui aurait pu déboucher sur une surveillance plus étroite permettant de mettre à nu le pot aux roses. Une action ferme et autoritaire aurait ainsi pu éviter la catastrophe.

Dans la pratique cette fermeté n’est pas toujours facile. Le leader peut être soumis à des pressions, comme par exemple lorsqu’il s’agit de compromettre un homme réputé intègre comme Bernard Madoff. Et vous connaissez le résultat…

A l’inverse, certaines procédures d’entreprise ont besoin d’être allégées selon la situation. Et le leader doit savoir faire la part entre appliquer les règles bêtement et les transgresser dans l’intérêt du groupe. Ainsi dans le film Ennemis Rapprochés, on voit Tom O’MEARA, flic de New York joué par Harrison Ford qui poursuit comme un dératé un délinquant signalé par un jeune collègue. Tout cela pour finalement apprendre qu’il avait volé une boite de préservatifs au supermarché par honte de payer à la caisse… Bref, le flic a failli se faire écraser 2 ou 3 fois pour un vol vraiment mineur au lieu de se concentrer sur les vrais méchants. Inutile de préciser que Tom foudroya du regard son jeune collègue, qui a été pointilleux là où il aurait dû être tolérant.

Ecouter ou ignorer?

La logique veut qu’un leader en connaisse typiquement plus sur le métier que ses subordonnés. Après tout, c’est normal, il n’est pas à cette position par hasard. S’il est suffisamment expérimenté, il est même probable qu’il ait en général une bien meilleure intuition de chacune des décisions qu’il doit prendre. Aussi pourrait-il développer un à-priori négatif vis-à-vis des propositions soumises par ses subordonnés, préférant imposer son seul jugement.

La justification que donnerait le leader tyrannique pourrait bien être alors quelque chose du genre : "pose pas de question, je suis là depuis bien longtemps, crois-moi, c’est comme ça qu’il faut faire", ou même pire : "on ne vous paye pas pour réfléchir"…

Supposons d’abord que ce leader soit effectivement très compétent et donc qu’il soit dans la plupart des cas dans le vrai. Dans ce cas, rien à redire, ceux qui rechignaient à le suivre avaient tous tort. Et à la longue, ils apprennent à ne plus le déranger. En vérité, ils n’ont même plus besoin de réfléchir puisque le leader leur mâche le boulot. Il leur donne tout prédigéré dans le bec comme une bienveillante maman poule. On arrive donc à un groupe d’assistés, incapables de se débrouiller tout seuls quand le chef n’est pas là.

On peut parler ici de mentalité de collégien : le professeur de collège (leader) en connaît bien plus que ses élèves (subordonnés). Et il y a un tel écart entre son savoir-faire et celui de l’élève débutant que l’avis de ses élèves ne l’intéresse guère. Il se dit que la matière qu’il enseigne ne va pas être révolutionnée par une bande de débutants. Du coup, les élèves n’osent plus interférer, même lorsqu’il y a une faute évidente au tableau. Car le professeur serait bien capable une fois de plus de montrer sa supériorité face aux pauvres effrontés qui s’y risqueraient. Et les élèves apprennent à ne plus réfléchir par eux-même.

Les choses se gâtent lorsque le leader n’est pas à l’aise dans son art. Si les erreurs de jugement s’accumulent et qu’il se permet en plus d’ignorer les idées de ses subordonnés, la relation de confiance est compromise. Du coup, les subordonnés pourraient bien se transformer en enfants rebelles. La relation devient alors conflictuelle : le leader se méfie de ses subordonnés, qu’il accuse de vouloir briguer sa place. Et du coup, il est tenté de faire de la rétention d’informations pour garder un avantage sur eux. Sans compter les éventuelles humiliations destinées à redorer son égo par rapport à celui des subordonnés. Le leader encourage donc ici une relation dictateur/comploteur complètement inefficace pour la bonne marche du travail.

La solution est donc l’écoute, et en particulier le développement d’un état d’esprit ouvert et positif vis-à-vis des subordonnés. Cet état d’esprit est bien résumé dans cette phrase de Benjamin Franklin, citée dans l’article 40 citations réflexions réflexives (ou chiasmes) :

Supposez toujours qu’un ami pourrait avoir raison jusqu’à ce qu’on prouve qu’il a tord, plutôt que de supposer qu’il a tord, jusqu’à ce qu’on prouve qu’il a raison.

Bien sûr, quand on parle de subordonnés, on ne peut pas à proprement parler d’ami. Le leader est le responsable final du travail à fournir, et à ce titre, il ne doit pas s’encombrer de sentiments d’affection à l’égard de ses subordonnés. Il doit être impartial concernant la valeur d’un subordonné dans l’entreprise, et être capable de le licencier s’il ne fait pas l’affaire.

Par contre, comme avec un ami, le leader doit être capable d’évaluer les propositions de ses subordonnés. Et si un subordonné a une proposition opposée à la sienne, prendre le temps d’évaluer les deux approches en toute impartialité, en s’appuyant sur les faits. Evaluer la position du subordonné va avoir le double avantage de le former et de le désarmer. D’une part, il ne refera plus la même erreur lorsqu’il devra réfléchir tout seul, et d’autre part, la décision finale est ainsi perçue comme une décision de groupe, évitant ainsi tout rejet.

Bien sûr, il arrivera des cas où le subordonné avait raison. C’est notamment le cas lorsque le leader fait trop confiance à son intuition. Quand on a l’intuition de quelque chose, c’est en principe parce qu’on a reconnu un motif dans la situation présente qu’on a déjà rencontrée dans le passé. Mais l’intuition est faillible, car elle fonctionne en mode holistique : on analyse la situation globalement, et non pas en détail. D’où l’intérêt d’utiliser les subordonnés pointilleux, en somme les “fouille merde” capables de signaler une erreur de jugement à un leader trop aveuglé par ses expériences passées.

L’écoute active passera aussi par la lecture du langage du corps. Si un subordonné n’a pas compris ce qu’on attends de lui, il peut parfois ne rien dire parce qu’il est intimidé. Et cela se décèle en général par son attitude passive, voire une légère grimace. Le travail de formation du leader est alors de déceler cela et de prendre le temps de réexpliquer convenablement, sans aucun reproche du genre “pourquoi tu n’as pas compris?” ou “on a déjà vu cela plusieurs fois pourtant”.

Et cela va même plus loin : le leader doit s’assurer que ses subordonnés sachent pour quelle raison on leur a affecté une tâche et comment cette tâche s’insère dans le travail global de l’équipe. Ainsi seront-ils capables de mieux graver cela dans leur mémoire et de commencer à y réfléchir par eux-même. Leur motivation s’en verra également renforcée. Pensez par exemple aux professeur adulés par leurs élèves parce qu’ils prennent le temps d’expliquer le pourquoi du comment, l’histoire et les applications pratiques de la matière qu’ils enseignent.

Grâce à ce comportement de coach plutôt que de gourou despotique, de facilitateur plutôt que d’enquiquineur, les subordonnés sont appelés à aiguiser leurs compétences et prennent confiance en eux.  L’équipe devient alors une pépinière de nouveaux talents prêts à l’action. Les subordonnés se hissent au niveau du leader. Et celui-ci devient capable de déléguer plus efficacement. Comme souvent, la stratégie gagnant/gagnant se révèle plus performante que la stratégie gagnant/perdant du leader anxieux de perdre son emploi – ce qui de toute façon lui pends au nez s’il monte ses subordonnés contre lui.

A suivre…